导语：在研发主体中，中/大型支持部门的主要目标是提升资源效率和人才培养，专业的PM（项目管理）可以帮助这个目标更好地实现。本文中，我们将通过阐述PMO（项目管理办公室）以及PM力，来分享腾讯游戏研发体系下项目经理的工作思路和方法。

一，PMO

PMO的定义

PMO(Project Management Office，以下简称PMO。)就是大家熟知的项目管理办公室，它是一种组织形态或者管理结构方式。在腾讯虽然正式冠名PMO的组织很少见，但是如果是一个平台支持部门或者一个中台，有1个以上的PM或者有个PM虚拟/实体小组，这个小组可能已经是PMO了。

维基百科中是这样定义PMO的：一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能组织，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMPO），并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。

PMO的特征

关于PMO的讨论，行业内也会有一些不同的描述：

PM关注特定的项目目标，而PMO管理主要是项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；
PM控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；
PM管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。

综合这些业界的讨论，可以提炼出，PMO与一般的项目组PM相比，会有以下三个特征：

有更多的可利用资源
面临更多的变化可能性
必须站在更高的高度管理中心/中台/公线

更加简单地说，就是项目组PM跟进一个项目，PMO跟进多个项目或者多个项目的某个环节。例如，在建筑工程上，可以想象为项目组PM是跟进整个大楼的建设，但是PMO跟进的是建筑集团公司水泥组的调度。

PMO其实不是常规配置，但是当组织达到一定的规模，组织中就自然地需要PMO的配置。这时接手的往往是兼职的专业人员，领导也可能只给出“把团队理一下”这样的模糊指示。这时，领导是凭着管理的直觉觉得需要有人来介入项目管理，PMO也并不清楚自己工作的范围和着手点。

管理切入点

从我们整个业务出发，结合项目管理三要素，我们的管理切入点有以下几个方面：

在实际的管理切入点工作时，可能有时候PMO想进行统筹管理，但是担心自己得不到组织的支持。这时我们就需要有一点基本的信念：

不“没有职权就不敢做”（我只是基层员工，就算看到有好处，但是我不敢提出。）
不“没有先例就无法做”（我们组织里没人做过，所以还是算了吧。）
不 “为了管理而管理”（我要显示我的能力，所以要这么做。）

在我们团队中有一个小组，领导让我们PMO也一起“盯一下”，但是经过和组长和组员的沟通了解，这个团队人员稳定，是高门槛的单一技术工种，需求周期也比较长，需求方和汇报对象都非常稳定。这意味着这个团队的需求变更几率小、结果可视化程度高、团队认可度高，团队成员之间学习气氛浓厚，这一切都说明了这个团队并不需要专门设立项目管理职位。如果为了管理而管理，制定一些流程、规范和会议，反而会影响这个小组的小步快跑和亲密合作，所以我们评估后给领导的建议是：PMO不介入这个小组的日常工作，不无故增加管理成本。

真正的管理切入，应该在天时地利人和时

首先是耐心等待，出现合适的机会和场合，或者业务正好出现了某个问题和缺口时，再适时给出管理切入的建议。在实施的过程中，用自己的专业技能和细节打动干系人，如果能超预期完成这个工作目标就更好了。相信这样一个循环之后，大家对于PMO的信赖值就会增加，下次的管理介入就会更加顺畅。

例如，近年来，伴随着业务的急速成长和团队的快速扩大，我们团队在新人的职业化培训上不是特别完善，借此契机，适时建议制作新员工职业化系统培训手册就顺利得到了认同。

二，PM力

接下来我们谈一谈PM力，它是我们PM综合素质的外在表现，是我们通过专业能力在项目和团队施展自己影响力的方式。

PM力能力模型有三个基本元素：

第一是沟通力。在亚洲很多其他国家都能看见三个分别用双手遮住眼睛、耳朵与嘴巴的猴子雕像。在日本叫三猿，又称三不猴，意为“不见、不闻、不言”，而在世界其他地方则被称为“Three wise monkeys”，代表了睿智的三个秘密。但PM恰恰相反，我们需要具备的能力是“多看，会听，说对。”

第二是思维力，首先要有丰富的知识储备，并学习明辨事实和观点的能力，再不断培养自己的批判性思维方式。

第三是影响力，有了两个前者，影响力会伴随着你的行动散发开来，不断巩固。

1，沟通力

人与人之间的互动，表面上在讨论事实，在追求理性的最优解，但其实背后涌动的是人与人之间的关系。例如网络上常见的“求生欲测试”，就是比较典型的表面上，我在问你问题的时候，其实是在问人与人之的关系。

我们在工作中，经常以“对事不对人”来体现我们的专业性，但是这点并不符合人性。不如坦诚一点，干脆我们就以“对人不对事”的角度来提升自己的沟通力。提高自己的“求生欲”，把业务合作方当作最难搞定的男/女朋友去搞定。如果得不到对方的信任与喜欢，则很难去推进工作。这其实与价值观无关，而是一个客观事实，你只能去适应这个现象，先成为对方信任和喜欢的人，再推进我们的工作。

说到这里，我们都迷茫了，应该如何操作处理呢？

侦探小说里“听”的方法可以给我们很多启发。

福尔摩斯的理论是“你永远无法预言某个人将如何行事，但可以对一般行为做出精确判断。”其实就是用大数据的思维来推断个体的大概率行为，个体虽千变万化，但万变不离其宗。

阿加莎在《ABC谋杀案》中写到，波罗的看法是“人类为了阻止思考而发展出了说话的能力，如果你想发现隐藏的东西，这是一种可靠的手段。人在说话时，思考是会变慢甚至停滞的。”所以一个人在进行未经训练的、不间断的谈话时，会很容易暴露出自己的真实的个性。在沟通中遇到矛盾时，我们会推荐PM跟当事人面谈，获得的信息量大约会是即时通信软件上打字讨论的10倍以上。在沟通中可注视对方，面对面交流来仔细感受言语中所表达的用词和短语，或者一些唐突的看法，得出“哪怕是谎言，也可以知道真相”的理论。

阿加莎同笔下的另外一位角色-马普尔小姐，特长是用她所在的玛莉米德村的人来代入推测案件中出现的角色的人性。“人性，在哪里都是一样的”，所以想试图理解和发现别人真实的意图，不如从自己身边的人来做练习。平时多加注意周边的对话，复盘对话，揣测对话里的真实意图，通过这样的练习不断加大自己的洞察力。

行为经济学告诉我们，人们面对损失时倾向于追求风险。比如我们在面临巨大损失时，如果有机会翻本，即使他们通常是厌恶风险的，这时一般也都愿意承担风险。

对于PMO来说，工作室中心人员波动是很常见的，项目投放资源的波动也是经常需要面对的。如果只是临时加人，临时投放资源，后续需要回收，必须提前说清资源释放时间（最好书面形式）。哪怕可以长时间投放，也务必先说最短的期限，通过多个短期续期来实现长期。这就是运用禀赋效应，把项目组失去资源的痛苦控制在最小心理价值内的方法。

在我们工作中，与单个人或者项目组沟通中需要看的一个明确指标是：权力关系。它决定了现实语际关系，决定了各类场景下说话的基本原则。权力不仅仅来自于对方的职级、地位、项目里的角色这些背景，还来自于对方的初始态度是反对、支持还是中立，是一人还是多人等其他场景；还有对方在这次的对话中会面临什么样的风险水平。在普通的日常沟通中，权力在对话中随时流动；在说服的过程中，是要求对方把权力移到我方的手上；在谈判中，是在一来一回的交涉中，轮流拿到权力，最终达到共识；在辩论中，是通过展现自己的观点来要求第三方把权力给到我方或者友方。

推荐一本中信出版社的书籍：《好好说话》。我的读后感想是，这本书实操性比较强，能够激发我们的思维，传输很多实用的说话技巧，综合提升我们的说话之道。书中传达了在现代社会高度竞争的复杂人际关系、快节奏的学习和工作环境下，我们需要更加有智慧、有锐气、更强调科学性与可操作性的“好好说话”之道。

2，思维力

知识储备

思维力的建立离不开大量的、丰富的知识储备。PMO是个对于综合能力要求很高的职位，对应的知识储备也需要覆盖多个领域。

上图只是非常基础的知识架构，在日常工作中我们发现，丰富的知识跨度，灵敏的新知敏锐度都有利于我们的工作和沟通的展开。

例如，游戏研发部门的美术中心PMO，上图左上对应的专业领域包含了用户体验基本常识、交互设计原理、平面设计基本原则等；如果再了解世界地理与地标建筑（场景沟通）、人体构成与成长曲线（3D角色需求沟通）、物料制作常识（运营素材沟通）、外网资源购买（资源沉淀与复用）等知识和技巧，都会使工作更加顺畅；上图右上的逻辑部分包含统筹规划、决策链、概率论、算法常识和博弈论常识，数学是逻辑思维的基础架构，项目管理上的敏捷迭代，很大程度上就是来自概率论的理论基础。经济学的行为经济学和心理学中的社会心理学都对项目管理会有很大的启发。

然而这些知识并不能通过一本书或一个体系就可以一次性完成的，需要常年保持着对知识的好奇心、热情和接纳。