认同感是创业公司的生死线
想象这样一个场景：假如现在正在下雨，你一个人在车站等车，瑟瑟发抖，这时候跑过来一个人要借手机，下面哪种情况你会借给他：
他直接走过来问：能不能把你的手机借我用一下？
他走过来先说一句：“真是的啊，这雨下的”然后再说“能不能把你的手机借我用一下？”
答案不言而喻，肯定是第二种，这就是认同感的重要作用。
有人考察过90年代硅谷的200个创业公司，总结出这些公司有三种不同的组织模式：
明星制，把业内最厉害最聪明的人招进来，以明星为核心展开工作；
专业制，招人的首要标准是看他的专业技能是否符合公司的要求；
讲奉献，招人首先看这个人是否赞同公司的价值观，能不能和团队建立强烈的感情联系。
结果是第三种讲奉献的企业文化最成功。讲奉献的团队最后成功上市的比率比其他两种模式的团队要高出两倍之多，他们在2000年互联网泡沫破裂之后的存活率也大大领先。
我觉得这是可以理解的。创业公司要经历各种艰难困苦，会有各种各样的失败，如果没有一点凝聚力和认同感，每个人都随时准备跳槽，大事就干不成。
高水平合作，必须要有认同感。
大家所在的公司是否出现过以下情况：
看似是个小问题，但要解决它却要耗费许多资源
多次试图解决一个问题，却总是无效
问题本来应该容易解决，可是人们故意不解决
公司上下似乎有个情感障碍，对这个问题避而不谈
新人来了就发现问题，老人一笑了之
类似的问题一再发生，整改了也没用
如果有，那么公司的问题就不是简单的线性问题，而是系统性问题，通过换人是解决不了的。这时候领导的首要作用就是给团队提供安全感和认同感，可以尝试以下两种做法：
建立优秀的反馈：
你是我们队伍的一员
我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准
我相信你可以达到这么高的标准
模块化：
把整体工作分为几个模块，只对模块出口的对错负责，模块内部高度自治，提升员工的主观能动性。拿游戏开发公司来举例，先分为策划、程序和美术三个模块，再细分为数值策划、系统策划、UI美术、动作美术、特效美术、客户端程序和服务器程序等模块，只对每个模块的出口负责
除了以上两种做法，《文化密码》的作者丹尼尔·科伊尔也提供了很多具体的操作建议：
要鼓励团队每个人说话，让人发挥
认真倾听，让别人知道自己的意见是有价值的
领导要首先向员工说明自己也会犯错误，并且鼓励员工随时指出自己的错误
尽量选拔对团队有认同感、有责任感的人
坚决开除团队中捣乱的人，比如jerk
多说感谢的话
创业维艰，攘外必先安内，愿每一个创业者都能拥有一支充满认同感的队伍，让每一个优秀的战士，即便是死，也只会死在战场之上。
《反脆弱》的作者塔勒布说世界上有两种人，一种人想“赢”，一种人想“赢得争论”---他们不会是同一种人。
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