论:项目经理培养人(怎么带一个团队起来一个团队)

发表于2017-08-24
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作者:bshzhang

项目经理,几乎是最频繁接触部门各种角色的人。在项目管理过程中,我们自己也经常强调团队的自组织,团队的管理,这里就针对于“人”这个点,结合我自己工作的实例发表我对“项目经理培养人“的理解。
        先抛结论:有人觉得项目经理培养人很虚,我觉得一点都不虚。认真去做这件事情,起码在我个人所带的项目是起到了很明显的效果的,而我个人也认为为什么有些项目经理,带一个团队就会起来一个团队,最关键的点也是在这里。内容是个人的方法,未必适合其他团队,希望大家可以共同的讨论。

OWNER机制


先来看QT产品部单个项目组的OWNER机制(负责人机制),如下图:

        上面就是现在我所带项目的”OWNER负责人机制“示意图,即一个项目经理负责多个子项目;每个子项目有一个核心技术负责人;子项目的每个需求有单独的负责人(是负责人,不是当前处理人);除此之外,还有”事件负责人“,即如一次发布或者是一次外团等的负责人。这种结构是特意去设计和建设的,目前当这种结构建设起来后,团队的向心力极强,大家充满干劲。而要建设这种组织,最重要的就是对项目成员”人的培养“


子项目负责人


        培养人的第一步是什么?我给的答案是”选人“。一个项目团队中,一般情况下每个人在能动性和承担意愿方面都是不同的。要有效的落实”子项目OWNER“并起到预期效果,先是观察这个团队成员(里面肯定会存在承担意愿较强,能力相应还行的),然后选一个自己相对信任,并且加上自己的引导,他做事情,别人也相对会信服的成员。
         然后给这个”准子项目负责人“分派一些额外的工作,如迭代会前找他过来:”下周要启动的需求共有五个,你对这个项目和其他开发的水平比较熟悉(认可),会前你和我划一下初步每个需求的负责人是谁,以加快迭代会效率“。他认真去承担了这个额外工作后,正式的会议给予一些表示”会前我和XXX已经初步做了一下需求的分派工作,大家看一下是否合适,有没有要调整的“。或者是一个比较大的需求,涉及到多个小组,开始可能由PM进行组织分工的一些讨论,但让准负责人来输出纪要。类似这样的事情,做多几次后,准子项目负责人肯定是有感觉,感觉自己已经开始做一些额外的工作了,如果是一个相对积极的人,当他额外承担,PM又有意无意的认可,他会更加积极,像打了鸡血。这个是最初期的子项目负责人的历练,主要给他一种信心,解决他想做,但不太敢去做,或者是一个跨组的担忧是否合适做的问题,PM是一个很好的角色给他机会并让他慢慢过渡的。
         接下来,是对这个人的进阶:告诉他做这样的事情的好处是什么(这个相当重要,多做事情的原本动力都是希望对自己有好处的)、要怎么做、怎么样算做好、比如:
        1、”这段时间我觉得你这边承担的内容多了很多,很不错,继续做。一方面,要去影响他人,让他们信服是一件很难的事情,你现在有这个历练和挑战的机会。别一方面,你多做了一些额外的管理工作个人能力和个人主动性上PM会看在眼里,你的LEADER也会看在眼睛,做一件事情,就好一件事情,印象和评价上肯定会加分的“ 
        2、我自己要了解进度的时候,不要去找其他成员,就找他一个人:”现在你自己负责的需求进度怎么样,其他组的开发进展是否符合预期,我希望你这边的视角是更宽广一些的,这个需求相当的重要,你可以尽你最大的努力去控住这个结果,甚至其他需求的成员是否出现困难需要帮助的“。慢慢的这样做,后面我可以向他要的信息更加多了。
        3、当他做好不好的时候及时的批评,比如出现了本不应该出现的延期(当时我了解的都是依赖和驱动可以解决的):”我觉得这个没有做好,这个延期的原因都是过程沟通可以解决的,只要你及时去解决它,或者超过你影响外的,你向我汇报,由我去驱动其他的资源,我觉得不会出现这个偏差。做项目的时候是要对结果负责的,可以做更好没有做到,不应该。“
通过多次的上面的一些做法,如果你选择的这个人是合适的,而且强度在他可以接受的范围内,这个人的能力和热情就会被挖掘出来,越做越有劲。
         到了一定程度,手把手的这种方法已经作用不大,要给他自由,方法就是”问他怎么解决“。有一次,有一个版本的BUG数量非常多,发布遥遥无期。我找他沟通了一下:”现在BUG一共有XXX个,那么多BUG的基础上,评估修改完的时间肯定评估不了,现在我们拍了一个时间点,你有什么好办法“,他给我的答案是”加班“。这个答案不是很好,我再进一步:”加班可以消化一部分,但即使加班,我个人还是没有信心的。我觉得我们需要一种策略,改BUG的策略,比如先把产品相关的都拒绝掉,或者是BUG分期或者是其他,总之是有目标去消化,而且要充分的发挥其他成员努力去消化。不然,就是拼死的干,然后到了拍的时间点,抬头看,发现没有达到目标,再拍时间,还是再没有达到目标的。你找大家商量一下,给我一个策略“,后来他给我的策略是前期每人每天挑十个出来改先消化基数,中期将BUG分类和产品全部确认一次将BUG分期,后期将近发布时再将剩余的逐个看。晨会上我高度评价了这个策略(他给任何一种策略,我都会高度评价),最终的执行,也是按他给的策略,很有预期的去完成BUG处理和发布。
          通过上面三个层次(试探、引导、启发),当哪天他主动过来和你讨论项目中有什么风险,哪里不是太合理他有更好的建议。这个时候这个人的能力已经有一个很明显的提升了,可以确实承担子项目负责人了。
          最后的一个进阶,不但要让这个人的能力起来和挖掘出这个人的热情,还要想办法让他可以去带动和感染其他的项目成员,把其他人带起来。
PS:子项目负责人的角色还是有些特殊,及时到重点培养对象的问题。这里最好和LEADER是达成一致的。


需求负责人和事件负责人


         这种人是项目中的大数成员,培养的方式有很多的不同。个人的套路是”宣导一种文化、强调团队和集体“
         在我的团队里面,不停的给大家灌输”对结果负责“,每个人都应该尽自己的努力,输出最好的结果,为项目做贡献。当你做不到的时候,你看看为什么别人可能做到,你做不到。当你做到了,那你是再对这个项目尽责和贡献,是相当光辉的一件事情。比如,有一次的一个版本进展不是太理想,晨会上我对全员是这样说的”现在周三,离版本转测试还有两天,但我们目前完成的需求只有10%,转测试有很大的压力,一但转测试晚了,我们版本后面的压力将更大。接下来的时间,我们每个人要尽最大的努力各自去完成手上的内容,这是我们共同的版本,各个需求负责人就是版本单个内容的第一负责人,压力分派到每个人名下尽力去消化掉我们上线还是可以完成的,需要每个人为这个版本做贡献。千万别自己负责的内容没有完成,其他人完成了,那可能就因为一两个需求,上线就要延迟了。“,这是对团队全员的引导和教育,让大家觉得我们是一起的,目标是一至的,我没有认真负责好我名下的事情,就是不应该,就是拖后退。再比如有一次有一个成员可能有风险,第一天我找他沟通,将他有依赖的资源都处理了,第二天我问他时,他说压力还是很大。我对他说”你向我客观的反馈有压力是对的,千万不要有压力说没有问题,这会影响我的判断。但你负责的这块内容很重要,时间点也很重要,我只能说继续加油吧,确实完成不了,那我只能舍弃这块内容上线或者加上这个内容调整上线时间,这种压力PM一起分担“。周一上班的时候,他和我说周末他自己一个人过来,加班搞完了。我相信就这一事件,是集体荣誉让他愿意去承担和付出。


收尾


          项目管理,最难的莫过来对人的关注和处理上,长期的在这方面努力,团队成员处理问题的能力、协作的能力、产出结果的能力得到明显提升,而且我个人项目中还会出现一些超出我预期的人和事,这就是PM侧对人员的培养。这种培养是很实在的,而且这种培养让团队成长起来后,整个团队的正能量会提升,气氛、士气、热情都会有一定高度的提升。而对于项目经理个人,用心的在人层面上下功夫,会凝聚较多的支持者(这种形式PM不再独军奋斗、团队中成员的参与感也更强,项目目标是阶梯式的传递和负责的,团队的目标才会是每个人共同的目标),在一些特殊的人和事处理时,将获取更多正向反馈。


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